Kurumsal şirketlerimizin Güney Afrikalı Naspers’dan alması gereken dersler

Devletimiz Türk şirketleri globalleşsin diye birçok destek veriyor. Mesela fuar ücretleri. Dışarıda mağaza açarsanız kira desteği. Hatta ihracatçılara yeşil pasaport. Buna rağmen dünya çapında teknoloji yatırımları yapan şirketimiz yok.

Oysa bazen global şirketler çıkarmak için devletin destek değil köstek olması lazım. Naspers şirketini duydunuz mu? Güney Afrikalı teknoloji devi. Çin’de internetin omurgasını oluşturan WeChat’in sahibi Tencent şirketinin üçte biri Naspers’a ait. Hindistan, Rusya, vb. birçok ülkede de benzer başarılı yatırımları var. Türkiye’de de var.

Naspers, ırk ayrımcılığı döneminde Güney Afrika’nın en büyük medya imparatorluğuydu. Medyanın rejim tarafından sıkı kontrol edildiği dönemde en önemli gazeteler Naspers’a aitti. Türkiye’den de alışık olduğumuz ilişkiler. Gelelim Türkiye’de alışık olmadıklarımıza…

80’lerin ortasında Güney Afrika’da Siyahlar rejime karşı ayaklandı. Bir yandan da dünyada medya işi değişiyordu. 1984’te Naspers ofisine New York’ta MBA yapan Güney Afrikalı bir öğrenciden faks geldi. Öğrenci, yeni gördüğü şifreli kablo TV iş modelini anlatıp, bu işi sizin için yapabilir miyim diye sormuştu. Naspers, çocuğa hemen gel bu işi kur dedi. Böylece, 1986’da — bizdeki Cine 5’ten yedi yıl önce — şifreli kablo TV yayınına başladı. On sene sonra da bu işi Fransızlara sattı. 1994’te ırk ayrımcılığı rejimi sona erince, Naspers Güney Afrika’da medya işinin eskisi gibi yürümeyeceğini gördü. “Güney Afrika’da yeni bir iş deneyip başarılı olduk, başka bir gelişen pazarda neden yeni bir daha denemeyelim” dediler. “Madem başka gelişen pazara gideceğiz, en büyüğünden başlayalım” deyip, Çin’de dört internet yatırımı yaptılar. Hepsi battı. Sonra bir gün Shenzen’de bir bodrum katta Tencent ekibini buldular. Tencent hisselerinin yaklaşık yarısını 32 milyon dolara satın aldılar. Bugün şirketteki hisselerinin değeri 131 milyar dolar.

Bütün dünyada Naspers kartviziti olan kişi sayısı 200’ü geçmiyor. Yatırım yapılan şirketler o pazarın koşullarına göre yerli takımlar tarafından yönetiliyor. Bu çevik yapı sayesinde Naspers sürekli değişen koşullara göre adapte olup küresel bir teknoloji devi haline gelmeyi başarmış. Neden bu şirket Güney Afrika’dan çıkar da Türkiye’den çıkmaz?

Bizim şirketlerimizin tarihsel nedenlerle en çok örnek aldıkları kurum devlet olduğu için, şirketler hemen kendi içinde bürokrasi yaratıyor. Buna da “kurumsallaşma” diyoruz. Şirket içi bürokrasiler –tüm bürokrasiler gibi — bugünün işlerini sahiplenip, riski minimize etmeye çalışıyor. Zaten içeride bu işlerle hedeflerimizi tutturuyoruz, neden dışarı bakıp kariyerimizi riske atalım diyorlar. Oysa bugünün dünyasında bir kurumsal şirketin üst yönetiminin zamanının çoğunu yeni iş modelleri ve yeni pazarlar test ederek geçirmesi lazım.

2000’lerde Türkiye’de politik koşullar değişince artık içeride aradığını bulamayan bazı inşaat şirketlerimiz kısa sürede küresel devler haline geldiler. Dünyanın en büyük müteahhitlik firmaları listesinde Çin’den sonra ikinci sıradayız. Türk şirketlerinin esas becerisi gelişen pazarların ilişki sistemleri içinde iş yapabilmek. Peki Türkiye medya ve teknoloji işinde Güney Afrika’dan geri miydi? Kurumsal şirketlerimizin iğneyi başkasına çuvaldızı kendine batırmasında fayda var.

Bu yazının aslı Dünya Gazetesi’nde yayınlanmıştır.

Daha fazlası:

Naspers’ın ve daha birçok şirketin kurumiçi girişimcilik hikayeleri için David Rowan’ın Non-Bullshit Innovation kitabını okuyabilirsiniz.

Written by

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store